论物业管理企业的人力资源管理

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论物业管理企业的人力资源管理
　人力资源的素质与管理是物业管理企业的重要课题，物业管理市场的竞争归根结底是人才的竞争和人才的有效管理，物业管理企业要想在激烈的行业竞争中立于不败之地 ， 就必须建立一整套符合物业管理企业本身特性的人力资源管理体系。本文就当前物业管理行业的人力资源管理现状，在行业中的重要地位以及如何建立企业的人力资源管理体系作了具体阐述。

　　上世纪八十年代初，我国第一家商业性的物业管理企业在深圳诞生，由于深圳整体商业环境受香港的影响比较大，物业管理模式与管理手段和香港的模式没有太多区别，经过二十几年的市场发展，物业管理这个新兴的第三产业尤如初升的太阳在我国内地和沿海地区喷薄而出，显示了它巨大的生命力，其管理方法与管理手段亦从最初的简单管理发展到今天的专业化、个性化管理，从边缘学科发展成为一门综合性管理学科，物业管理的法规也在不断完善之中。然而，许多物业管理企业在人力资源管理方面存在许多难言之苦，即物业管理行业中有效的人力资源管理与产业的快速发展相比有不同程度的滞后和欠缺。

　　一、物业管理人力资源开发与管理的现状及问题

　　人力资源开发与管理问题一直制约着新兴产业 —— 物业管理行业的正常发展，虽然物业管理企业大多都设有专门的人力资源部，但多数物业管理企业仍然延续了过去的“人事行政部”的习惯和工作惯性，它与现代管理型企业的人力资源管理有着质的差别，非凡是在人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等环节上有着很大的随意性，主要体现在以下几个方面：

　　1. 忽视人力资源规划的实际价值，没有形成较为系统的人力资源规划体系。人力资源规划是人力资源开发与管理的主要管理功能，可以使企业确定它未来生存与发展所需要的人才组合，然后利用这些信息为其在招聘、录用以及培训和开发等环节制订计划。人力资源规划在相当程度上具有市场潜在的企业竞争价值，但大多企业都忽视了这一重要环节，因而没有形成系统的、长远的、科学的人力资源规划体系，普遍采用现实主义和实用主义，缺什么人才就补什么人才，个别企业即便有所规划，也与企业的整体经营战略和发展规划相脱节。

　　2. 对人才的招聘、录用重视程度不够。没有一套完整、科学的招聘管理体系和规则，片面、随意、不切合实际需要的事件比较普遍。

　　3. 优秀的人力资源开发与管理的典型企业为数太少。不能构成对我国物业管理企业人力资源管理质的影响和改变，缺乏系统的论文研究与指导。

　　4. 行业人才机制落后。在人才机制方面，深圳有了一些成功的经验，如信拓物业的内外部培训体系、长城物业的人才储备管理、金地物业的管理处主任职业化等。但从行业整体来看，行业的人才机制还显得相对落后，缺乏有利于人才成长的制度，企业用人“近视病”等问题依然非常严重。

　　5. 人力资源的整体素质亟待提高。我国物业管理从业人员的知识、技术、经验等素质，大部分还不能适应当前的物业管理发展状况，整体的人力资源素质亟待提高。高素质物业管理人才紧缺。相应的高等院校缺乏正规的高等级系统教育和研究，仅有的相关教育大多也与实际脱节或培养人才数量严重不足。

　　6. 物业管理行业对人才的吸引力不大。人们都普遍认为物业管理行业是一个低技术、劳动密集型行业，主要从事的也只是简单的保安、清洁、绿化和维修工作，不需要高素质的人才，因此也就缺乏良好的用人机制和行业吸引力。行业吸引力不大，主要体现在员工的薪酬待遇方面，尤其是与相近的酒店管理行业相比差别更为明显。

　　二、物业管理企业人力资源开发与管理的对策

　　企业的发展离不开人才，物业管理企业要想在竞争中立于不败之地，要害还是在人才，一流的管理、优质的服务，有赖于一流的人才。要吸引和留住人才，物业管理企业不能光靠社会上的吸收和输送，而要在内部规章制度、体系建设中，把各层次人才的培养、培训作为内部建章立制、完善体系的重要内容，同时要引入竞争机制，优胜劣汰、吐故纳新，吸纳那些具有综合素质能力的、无经验的专业人才，培养成具有专长、勇于奉献的各类人才。

　　1. 企业必须设立独立专职的人力资源管理部。目前许多小而散的物业管理企业由于受到规模与资源的限制，在公司的组织架构中没有设置人力资源管理部，而是归属于办公室兼管，这样的兼职结果往往是流于形式，起不到应有的作用。实践证实，那些颇具规模的物业管理企业设置人力资源部，有系统的人力资源计划和长远规划，并有自己独到的人力资源运作模式，在长期的人力资源管理中他们的工作收到了事半功倍的明显效果。

　　2. 建立、健全物业管理企业的员工的培训体系。

　　（1） 专门的培训机构明确培训主管部门为物业管理企业的战略部门，投放充足的人、财、物资源保证其正常运作；

　　（2） 明确在培训方面的政策和策略，如“终身培训”的理念，“入职培训”与“在岗培训”相结合的模式，以及“启发优于灌输”等的指导原则；

　　（3） 资源投入与产出有合理的比例并可猜测、控制，并做定期绩效评估、考核；

　　（4） 突出计划性、前瞻性、经济性、可操作性和优势比较性。

　　3. 建立和疏通社会招聘人才的主渠道。物业管理是一个典型的服务行业，其人力资源构成有其非凡性。首先是专业的涉及面广，从经济、企业管理、财务、餐饮、护理、社会治安管理、电子机械专业到外语公关甚至园林绿化、道路桥梁建筑等等，似乎很少其他行业具有如此广阔的专业涉及面；其次是人力劳动占的比重极大，并要求从事物业管理的人才最好是一人多能的复合型人才。所以，规模再大的公司都不可能通过自身内部的培训满足实际需求的人力资源，这就必须通过向社会招聘，向人才市场觅寻并获得基本素质比较高的复合型管理人才或素质较好、单独从事劳动密集型的人员。

　　4. 建立激励机制。提高物业员工的整体素质不能单靠行政命令，要让员工真正自我提高素质、主动工作，最重要的还是建立贡献与回报紧密结合的激励机制即“考核 + 奖励”机制，用科学、灵活、有效、既适合物业管理企业特性又适合物业管辖区域业主需求的激励机制和约束机制激励物业员工积极、主动地工作，把员工的潜在价值充分发挥出来，使员工发自内心的投入工作。

　　物业管理企业人力资源的素质和管理的建设是关系到物业管理企业生存与发展的要害问题，素质建设需要大量的基础管理工作和科学的管理手段，管理人才的培养是企业素质建设的核心内容，物业管理企业要将企业的发展与员工培训结合在一起。唯有此，才能有效化解当前物业管理企业中出现的突出矛盾，促进物业管理企业自身及行业的良性发展。

论物业管理企业的人力资源管理 结束。